MATERIALE DE ÎNVĂȚARE

Cercetările de marketing

Managementul

- Abordarea conceptuală -

Obiective specifice:

O1: să definim managementul și procesul de management;

O2:  să argumentăm managementul ca o

 “ practică antică și  nouă disciplină” prin apecte  precum: apariția/ evoluția/ școlile de management/ abordarea procesuală și sistemică a acestuia;

Progresele înregistrate în științele sau disciplinele de sprijin, de interferență,(matematica, ingineria, sociologia, etc) au ajutat ca atât teoreticienii cât și  practicienii managementului să devină mult mai cunoscători și constienți de factorii care afectează și determină succesele organizaționale.

a) Abordarea școlilor sau scolastică - vede managementul din patru perspective distincte, respectiv: managementul științific, managementul administrativ, relațiile și comportamentul uman și stiința managementului sau școala cantitativă.

b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulțime de funcții care acționează, care se intercondiționează.

c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a organizației, astfel managerii o văd ca un număr de părți, respectiv: oameni, structuri, sarcini și tehnologie care interacționează în scopul atingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător.

d) Abordarea de contingență - care evidențiază că oportunitățile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situație. Datorită faptului că sunt foarte mulți factori, atât în organizație cât și în mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acționat.Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivită pentru o altă situație.

Managementul stiințific este cel mai mult legat de activitatea și munca lui Fr. W. Taylor și a contemporanilor lui, Frank și Lilian Gilbreth și Henry Gantt.

Prima etapă sau fază a managementului stiințific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază.

Managementul stiințific nu a ignorat elementul uman. Managementul stiințific a pledat la timpul său asupra necesității specializării, separării activității de concepție și planificare, ca activități manageriale, de cele de execuție reală a sarcinilor, ca activități

     nonmanageriale.

Contribuțiile managementului stiințific

1. Aplicarea analizei stiințifice in scopul determinării celei mai bune modalități de execuție a sarcinilor.

2. Selectarea celor mai potriviți muncitori pentru sarcinile de îndeplinit și prevederea lor cu instruire și educare

3.Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa  sarcinile cât mai eficient posibil.

4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum și de stimulente materiale în scopul creșterii productivității.

5. Separarea activităților manageriale de concepție și de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuție.

Școala administrativă sau clasică (1920-1950)

Reprezentanții managementului administrativ au o mai bogată experiență directă la nivelul de vârf al managementului in marile business-uri, organizații. Henry Fayol este acreditat ca inițiatorul școlii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanți ai școlii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management in Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiați, servind mult timp impreună și totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors.

Interesul acestei școli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficientă a întregii organizații.

Principiile managementului după Fayol

1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, firesti, a lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult si mai bine depunând același efort. Ea este obținută prin reducerea numărului de obiecte și acțiuni asupra cărora atenția și efortul trebuiesc direcționate.

2. Autoritatea și responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă față inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecințelor.

Atunci când autoritatea este exercitată, apare și responsabilitatea.

3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea și respectarea, a acordurilor dintre firmă și salariații ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leagă o firmă de salariații ei, și prin care se emit formalitățile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică și sarcini judicios aplicate.

4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine și va răspunde in fața unui singur superior.

5. Unitatea de direcție. Fiecare grup de activități in cadrul organizației avand un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan si sef.

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariați nu va prevala si nu va prejudicia interesul organizației.

7. Remunerarea personalului. Pentru a menține si intreține loialitatea si sprijinul salariaților, ei vor trebui să primească un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate.

8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparține si ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variază in funcție de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt,de proporție. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel mai bun produs total general.

9. Lanțul scalar sau de comandă. Lanțul de comandă reprezintă sirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (in vârf) pană la cel mai jos nivel.

10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru si fiecare lucru la locul lui.

11. Echitatea. Reprezintă o combinație corespunzătoare sau un compromis, între bunăvoință si justiție.

12. Stabilitatea personalului. Fluctuația ridicată măreste ineficiența. Un manager mediocru care rămăne mult timp in organizație este infinit preferabil unuia excepțional care vine și pleacă.

13. Inițiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan si asigurarea succesului. Aceasta denotă atașament și consumarea de efort pentru organizație.

14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenență este forța si puterea ce vine din armonia personalului.

Scoala relațiilor umane (1930-1950)

In această mișcare doi reprezentanți de seamă au contribuții  deosebite și anume Mary Follet și Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original și sintetic managementul, ca „ îndeplinirea, exercitarea muncii prin alții". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, că o proiectare eficientă a locului de muncă și o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect și stimulator nu conduce totdeauna la o creștere a productivității, așa cum școala clasică credea. Forțe nebănuite pot aparea din interacțiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele mai prețioase eforturi manageriale.

Pornind de la aceste descoperiri, filosofii școlii relațiilor umane au arătat și postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes față de salariații lor, satisfacția va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creștere a productivității.

Scoala sau mișcarea comportamentală 

Unele din cele mai importante figuri ale scolii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor si Fr. Herzberg. Acestia și mulți alți cercetători au studiat diferite aspecte ale interacțiunii sociale, motivării, modelelor de putere și autoritate, proiectării organizaționale, comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă și calității vieții și muncii.

Scopul esențial al școlii comportamentale a fost creșterea eficacității resurselor umane.

Scoala cantitativă (1950-prezent)

—Cercetările operaționale și modelele. Esența cercetărilor operaționale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale organizațiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată și definită, grupul de cercetări operaționale dezvoltă un model al situației. Modelul este o reprezentare a realității. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.

—Aceasta face posibil ca fiecare variabilă și relațiile dintre ele să fie comparate și definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuiește analiza și descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri și cuantificări. Computerul a făcut capabile cercetările operaționale să construiască modele

     de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea

     mult mai exact, corect.

Abordarea procesuală:"Să conduci înseamnă să prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi si să controlezi". Henry Fayol

Managementul este considerat un proces datorită faptului că activitatea sau munca desfășurată pentru atingerea obiectivelor organizaționale prin alții nu este o acțiune solitară în timp, ci o serie de activități strâns interdependente; aceste activități, toate și fiecare în parte, sunt esențiale pentru succesul organizațional și sunt considerate și denumite funcții ale managementului.

Funcțiile manageriale sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-o serie de alte activități. De aici, procesul de management este suma totală a acestor funcții.

Funcțiile managementului

1. Planificarea

Funcția de planificare reprezintă procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizației și ce trebuie să intreprindă membrii organizației pentru a le atinge, realiza.

1). Unde ne aflăm (in prezent)?

2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem?

3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinație?

2. Organizarea

Funcția a cărei denumire a derivat din noțiunea de organizație desemnează crearea structurii.

Managerul este cel care reușește, armonizează oamenii cu munca, cu activitățile specifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor și autorității, respectiv dreptul de a aloca și folosi resursele organizaționale pentru indivizi.

Funcșia de organizare reprezintă procesul de identificare și structurare a resurselor umane,materiale și financiare in asa fel incât să asigure realizarea obiectivelor organizației.

Funcția de organizare răspunde la intrebarea Cine? și Cum? contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Organizarea reprezintă un proces esențial al activității intr-o intreprindere și constă in gruparea proceselor de muncă pe formații de lucru, compartimente, pentru simplificarea realizărilor și creșterea eficienței.

Organizarea structurală- rezultatul acestui tip de organizare reiese din denumirea sa-este structura organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială și cuprinde ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incât să permită realizarea obiectivelor previzionate.

Structura unei organizațiieste considerată cadrul, scheletul organizației.

Din perspectivă managerială, structura presupune numeroase scopuri

- ea clarifică compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizare a sarcinilor

-clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul

-clarifică canalele de comunicare

-permite managerilor să aloce resurse către obiectivele stabilite prin plan

Structura organizatorică cuprinde

1. Organigrama- este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate, care exprimă relațiile organizatorice dintre diverse organisme ( verigi structurale) ale intreprinderii.

2.Regulamentul de ordine și funcționare- care la unele firme este inlocuit de statut- este o detaliere a structurii organizatorice  in care se includ atribuțiile, competențele și responsabilitățile specifice funcțiilor existente in intreprindere.

3. Fișa postului- este documentul care descrie toate elementele activității unui salariat sub forma aspectelor specifice denumirea postului,sarcinile, autoritatea, responsabilitatearelațiile la care se supune, etc.

       Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin in mod normal spre exercitare, unei singure persoane.

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe acelaşi nivel organizatoric, care prezintă aceleaşi caracteristici şi au de regulă aceeaşi denumire (ex. Funcţia de inginer şef de secţie).
Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament şi sunt subordonate aceluiaşi manager (exemple: ateliere, şantiere, birouri, secţii etc.).

Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi şi este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management. Ponderea ierarhică reprezintă în esenţă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de conducerea de vîrf.

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică se află într-o relaţie de proporţionalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhică este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată) iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuţit).

Relaţiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice se împart în relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Organizarea procesuală constă in descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală in elemente componente (operații, timpi, mișcări, etc.), analiza și regruparea lor după anumite criterii, in vederea realizării eficiente a obiectivelor.

Rezultatele prganizării procesuale se concretizează in delimitarea și definirea funcțiilor intreprinderii.

3. Motivarea

-Managementul a învățat că motivarea energizează forțe lăuntrice de acțiune, ca rezultat al punerii în valoare a unei mulțimi de nevoi care se declanșează într-un flux continuu.

—De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor și totodată să prevadă mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanței.

4. Controlul

—Se pot identifica trei aspecte ale controlului.

1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat intr-o perioadă de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create in timpul procesului de planificare.

2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce in realitate s-a indeplinit si compararea cu ceea ce a fost planificat.

3). Alegerea alternativei de acțiune necesară a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care

au apărut în mediu.